2023年12月1日

时尚管理(精选5篇)

作者 admin

其实,中国的产品设计实际上也经历着与此类似的情况。1990年代以来,常听到有人感慨“中国工业产品的质量大不如前”。有些人抱怨现在的暖水壶形状、色彩千奇百怪,但很可能不久之后就会发现开始漏水:“还不如八十年代的铁皮暖壶呢!”的确,七、八十年代风靡一时的绿色铁质暖水壶,虽然外形怎么说也不好看,但质量的确可称得上“管用五十年”(“日丰管”广告语),对于当时的大多数传统家庭来说,除非意外情况一般不需要更换新产品。而现在这种某个产品使用一辈子的事例却已经很难再听到。类似的情况还发生在自行车、家具、皮鞋、水暖、管材……等等几乎一切耐用消费品乃至建筑装修等等领域中。这样的例子挺多了,会使很多人认为这是因为中国的工业技术退步了,“一代不如一代”。但事实并非如此,稍对中国工业在改革开放以来有目共睹的成就有所思考就不会得出这样的结论。对此其实行内的人早已“心照不宣”——其实这是“有计划的废止制”的“宜家模式”在中国市场的一种实践形式。

很多产品在设计之初就已经决定了其必然在多长一段时间之内报废,其报废原因已经逐渐从“时尚”转向对大众各个阶层都同样产生影响的质量层面。这是因为过去设计师和文化理论家们所重视的“制造时尚”等等,已经几乎无法在一个“长尾营销”的时代切实地影响到那些对“时尚”不甚重视的群体的消费,而作为一个极大的市场,商家是不可能忽视它们的存在的。由此,作为对功能主义的一种修正与反驳,“有计划的废止制”作为一种设计方在西方设计史上逐渐明朗。毕竟,(请允许我为本行业的利益说一句“公道”的话)设计研究和设计教育的任务,一方面固然不应该忽视如何“为人民服务”等等传统功能主义层面的内容,但另一方面的确也不应忽视与设计师生存息息相关的再生产问题。面临新的市场环境和设计处境,对于“有计划的废止制”的合理利用,便内在地成了设计师任务拓展的一种必然要求。

尽管文化人类学中的功能主义理论作为一种学术范式早已经衰微,但放眼整个20世纪中国,功能主义设计理论却基本上一直是设计界的主流和理论界的共识。直到今天在设计院校的课堂上,几乎任何一部《设计概论》教材都会专门设置章节来讲授“功能”之于设计的重要性;对于功能的强调总是会引起人们的共鸣,反之则是“冒天下之大不韪”。再加上过去设计界总是受到建筑界“形式追随功能”等等宏大口号的影响,天然地把“功能”的对立面设定为“形式”,并且赋予了“形式”一词“华而不实”、“形式主义”等方面的联想,因此“以人为本”的功能主义理论更是“得道多助”。但我们不得不承认的是,功能主义设计理论其实从几个方面早已开始不知不觉地暴露出自身的局限。

首先是来自于情感方面的质疑。2003年,美国心理学家唐纳德·诺曼的一部过时的畅销书《日用品的设计(DesignofEverydayThings,请不要误译为“每一天的设计”)》被冠以《设计心理学》的中文书名被中信出版社引进,更是曾经激发了不少人对于功能主义设计理论的认同。直到今天,这本书还被很多设计者和决策者奉为圭臬。2006年的另外一部有关网页设计的畅销书《Don’tMakeMeThink》就仍应该看作是此一学术范式之内的著作。尽管事实上《设计心理学》一书的作者,早已经开始质疑自己在上个世纪提出的这种忽视人类审美情感的极端功能主义的设计理论。在新书《情感化设计——为什么我们喜欢或讨厌日用品(EmotionalDesign:WhyWeLoveorHateEverydayThings)》(中译本由电子工业出版社2006年引进)中,诺曼竟一反常态地承认,自己写作《设计心理学》的时候,片面地重视了功能主义设计理论而低估了“情感”在设计中可能产生的作用。

其次是对功能主义忽视审美教育、甚至误导公众审美的焦虑。进入21世纪以来,几则《脑白金》的广告,让无论审美教育程度高低的人都不得安宁,为此,还曾经发生过上海市民要求停播低俗广告、“脑白金”的企业负责人甚至还曾经当面为广告的低劣水准道歉,并保证日后更改。结果后来的“脑白金”广告依然有恃无恐,才让人明白这种“道歉”不过是一种“做秀”的公关手段。其创意构思不说也罢。然而,似乎市场在与所有人开了一个玩笑:尽管广告创意低速龌龊,但“脑白金”产品的市场销量却是一路飙升。一时间,在“销售额是检验广告成败的唯一标准!”等等“硬道理”的裹挟之下,人们也不得不屈服于这种几乎无法辩驳的“功能主义广告理论”,甚至开始习惯于接受“脑白金”乃至其他跟风的“低俗广告”。“功能主义”开始和它的追随者们展现了其自身“悖论”的一面。眼下,中国的一批优秀的专业设计师审美素养与社会大众接受水平的“落差”已经越来越凸现为一个双方争论乃至误解的焦点问题。的确有很多迎合市场的设计师放弃专业品位而无条件地顺从甲方意志,但作为设计师,恐怕不应忘记一种对社会大众进行审美教育的艰巨的使命。

功能主义设计理论也是与上文中我们所说到的那种“为人民服务”的大众化设计教育理念联系在一起的。的确,可以说这种源自包豪斯的理念是走在“设计”行业自身发展规律的正途上,并且也是近年来国内设计教育大幅度扩招之后所必需及时调整适应的市场导向。设计与纯艺术不同,相比较“纯艺术”,设计更多的可说是一种服务性的行业,如果说受众是设计师的衣食父母恐怕并不例外。脱离大众和市场的设计教育恐怕连毕业生的生存问题都无法解决。但这里笔者更想强调的是,任何一种教学思想,我们都不应该走向极端;任何一种外来的教育理念,都不可能百分之百地符合中国的国情。在中国,由于设计体制和设计组织长期以来处于“缺席”的状态,至今没有一个能够维系起全国设计师的行业组织,因而“设计”行业在社会上没有以一种团结一致的形象发挥积极的作用,设计师不但缺乏公信力也缺乏职业认同。在很多人看来,“设计师”只是一种缺乏社会地位、为自己服务的“小工”。并且与欧美国家受众审美教育程度不同,如上所述,中国的甲方和公众在很大程度上缺乏对于美和真正的创意的理解与接受,相当一部分人敢于毫无顾忌地用自己未经过专业训练的审美观念干涉设计师的创作独立性。——在这种社会对于设计行业的认知、接受现状中,倘若设计理论从业者再进一步用一种“平民化的、的设计立场”影响公众和圈外人士对于“设计”行业认知的话,无法保证这不会进一步助长国内各级甲方和公众自以为是的心理,从而对国内尚未成熟的设计行业带来更大的伤害。

然而,从根本上说,真正对于功能主义设计理论构成颠覆性挑战的,可能还不是商品的情感、审美等等艺术层面的属性,而是在技术层面上如何能够保证设计师持之以恒地从消费者身上获得利益和收入——这正是以往功能主义忽视设计主体的一种体现。所以功能主义自身蕴含着深刻的悖论——即一方面,“功能主义”设计理论倡导尊重产品的使用者、考虑使用中的便利性与耐用性,但同时这种“以人为本”的实践不可能做得很彻底,因为提倡产品耐用性的同时,往往容易导致对于产品设计者经济利益的忽视。功能主义理论在重视产品使用功能的同时也包含了一个反命题,即产品的使用功能与商业功能二者很多时候互相抵牾。

ZARA于1975年成立于西班牙,是Inditex服装零售集团旗下一个制造与零售并集的子公司,涉及的产品包括男女时装、童装、鞋包及配饰等,迄今为止已经在全世界87个国家内设立两千多家服装连锁店。在全球经济动荡和零售环境恶化的大背景下,快时尚服装零售市场整体低迷,但ZARA仍然跑赢其他快时尚品牌例如H&M、GAP等,稳坐快时尚一哥宝座,2015年的财报显示,ZARA全年销售额涨幅达17.5%,销售额高达136.28亿欧元,涨幅创近三年新高,而相比之下曾经一度是世界最大服装零售商GAP集团公布的2015年第四季度的业绩显示净利润同比下滑27%。

在快时尚行业中,ZARA的极速供应链创新一直为业界所称赞,其强大又灵活的供应链管理系统贯穿于整个供应链流程,使供应商成为企业的战略合作伙伴以适应不断变化的市场。此外,通过自主研发的商品管理信息系统以及生产外包实现流程再造,将整个流程压缩至15天,创造业界神话。ZARA的全程供应链由四个部分组成,分别是产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈,四个部分的所有环节都以消费者为中心,并且不断进行流程优化和改进,实现每一个环节都能高效连接。

ZARA 灵活高效的组织结构是这条快速供应链的基础,运用“三位一体”策略:借助互联网技术,将设计师、市场分析师以及采购专家紧密连接,随时进行信息的沟通和传递,更加方便各部门之间的沟通,从而缩短了因沟通不及时等其他原因造成的产品设计等流程的工作时间。该模式打破传统作业格局,保证了信息的快速传递、从而提高了计划执行的可能性。

在此模式下的设计开发团队能够更准确地把握潮流趋势、更快速地设计出相应产品、更多样的形成产品组合,节约时间的同时也大大降低了产品开发的风险。

ZARA 通过分析产品特点、产品投放周期、产品需求量、技术指标、实际生产能力等因素,综合市场专家的意见从而做出产品自身生产或外包生产的决定,运用现代化的信息技术提高与供应商之间的沟通效率,从而降低成本并且提高生产效率。

ZARA约40%的产品原料布来自于集团内部,为了满足季度内消费者对颜色追求的变化,其中50%的布料是没有染色。剩余60%的原材料则来自于ZARA的近300家供应商,如此的数目可以使供应商之间产生竞争机制以鼓励其更快地做出反应,同时也能够避免ZARA对特定供应商产生依赖。

ZARA约一半的产品由自己工厂加工完成,主要是与时尚设计相关的工序,其他无关的缝制工作则采用就近合作的方式外包给400多家外包工厂以确保外包商可以对订单的变化做出最迅速的反应,有机地联合了核心业务自主完成以及人力密集型工作外包。纵向一体化的生产流程主要包含面料制作、染色、剪裁、缝制等几个步骤。采取延迟制造的生产策略,具有按需生产的能力。

ZARA将自主研发的商品管理智能系统应用于整条供应链中,以信息技术加强信息传递,从而使整个配送网络更快速高效。

借助自主开发的系统,在产品设计阶段可以实现产品信息和库存信息的有效管理,并为产品设计提供决策帮助,范围包括了产品开发管控系统、历史数据分析系统、市场调研系统以及流行趋势分解系统;在产品生产阶段能够管理数以千计的半成品布料、各种规格的装饰品以及库存商品,规范了简单易决策的分析模型,有利于提升产品生产的准确性;在产品配送阶段,为了加速原材料、半成品和成品之间的运输速度,ZARA花费数十亿欧元将总部和多家供应商之间方圆200公里的地下掏空,架设地下传送带网络,通过地下的管道运输方式运送服装原料和半成品,大幅加快各工厂间的运输效率;在订单处理阶段,智能信息系统可以实时将订单信息、销售情况及顾客反馈等大数据发送至总部,并引入ERP系统用于信息的有效反馈;销售阶段,系统中的促销预警部分可以帮助店长做决策,以选择最低的成本和最好的效果来进行促销,这将有助于提高促销效率,减少让利并且提高销售额,同时可以消化季度末剩余库存,以减小库存积压的成本与风险。

ZARA在全球的零售店网络大部分是完全控股,通常取址于高档商业区以及繁华的交通枢纽。每个零售店的装修陈列均由总部统一设计,以确保统一的品牌形象示人,让进店购物的消费者获得极佳的购物体验。

为保证全球各门店之间的补货节拍与整个供应链系统运作统一,ZARA采用固定班车制进行补货。专卖店铺每天要将当天的销售信息传回总部,并且根据目前的库存情况,结合未来一段时间内的销售预期向总部递交补货申请。同时专卖店经理也要将产品的销售情况及顾客的需求和评价情况反馈给总部,从而为产品的补货或下架提供信息依据。对于热卖商品,ZARA至多只补货两次,这样的举措不仅能满足消费者对个性化、不撞衫的需求,此外也可以达到饥饿营销的效果,促进消费者快速做出购买决策。

除了引以为傲的供应链管理创新,ZARA近几年在移动互联网模式上的创新应用也大大提高了其在快时尚服装行业的竞争力。对于服装行业,市场始终存在着刚性需求,随着互联网经济的高速发展,许多服装企业也正在调整战略以求跟上时代变化,品牌商则更多在渠道方面做出调整,尝试通过发展线上业务寻找新的增长点。与传统的服装管理模式相比,移动互联网模式可以实现信息的快速交互与传递,并且电子商务也逐渐成为消费的主要渠道。ZARA的母公司Inditex集团2015年第一财季的毛利率为58.9%,较上一季度高出0.9%,集团表示这一增长很大程度上要归功于线.搜索引擎、论坛管理模式

ZARA利用网络联盟管理实现了最大化的分散品牌推广,它将互联网的各个论坛和商铺作为支点,通过高额的销售佣金来实现品牌推广最大的飞跃,ZARA通过搜索引擎和论坛管理的方式,使得互联网已经成为ZARA品牌的属性标志。

ZARA通过网络信息系统与数据集成分析能力,建立了集终端消费者、制造、物流、库存于一体的流水线系统,让其在产品交易过程中可以收集大量的顾客数据,以及时获得顾客反馈信息,进而快速调整新品设计开发,不仅可以提高经营效率,也是保持现有顾客资源、提升顾客满意的重要手段。

消费者只需输入关注的款式信息,就能在线上便捷地搜寻到相应的服装,极大简化消费者的购买流程。各大综合门户平台与社区论坛上的品牌宣传提升了ZARA的品牌知名度,以用户体验为主的购买过程和数字广告刺激了消费者的购买,促进了购买行为。

ZARA服装的质量问题一直为人所诟病,作为快时尚的领头羊,光10至14年间就在中国十余次登上质量黑榜,被曝光的质量问题主要集中在虚标成分、色牢度不达标、甲醛含量超标、pH值不合格等。为控制成本,ZARA在新品设计初期就没有将优良品质、耐久的面料考虑在内,为了一再追求低成本而频繁更换便宜的原材料和加工厂已习以为常。

凭借着大牌的款式、平民的价格、极快的更新速度让消费者明知存在各种质量问题却依然为ZARA买单,而面对深陷的种种质量门,尽管相关的货品已经下架,但是ZARA官方并没有给出过多的回应,其对消费者利益的置之不理也在一定程度上降低消费者的信任以及对ZARA的品牌忠诚度,长此以往,面对其他快时尚品牌的虎视眈眈与竞争的加剧,质量问题将成为减弱ZARA竞争力的一大隐患。

由于经济效益的提高以及市场需求的扩大,ZARA扩张速度之快令人惊讶,自2011年开始,几乎以一天开一家店的速度在全球87个国家和地区拓展业务。2015年其母公司Inditex集团进军了澳大利亚和中国的香港、澳门、等地,在56个市场新开了330家门店,与此同时,集团还分别在中国、韩国、墨西哥等地扩展其在线足迹,电子商务业务的范围也拓展至29个市场。虽然高速扩张,但ZARA的销售业绩也仅在一线城市比较可观,而二三线城市的线下门店基本都在亏损的边缘,库存增加和毛利率下降最终导致营销模式恶性循环。

为了降低成本以及提高生产效率,ZARA采取的是将大部分劳动密集型生产工序都就近外包给代工厂的策略,对于中国市场,ZARA的代工厂主要集中在珠三角地区,随着近几年中国制造业逐渐转向其他东南亚国家, ZARA在柬埔寨、越南等其他国家的代生产比例逐渐增加,虽然东南亚制造成本比珠三角地区低,但是近两年随着亚洲地区经济发展,各地代工工厂用工成本不断上升,相应的制造成本也不断增加。

对消费者而言,直接影响消费者购买能力的就是服装终端销售价格。尽管声称全球同价,但是从官网的价格来看,ZARA同款服装在中国市场的销售价格是海外市场的2倍左右,这与发展中国家的竞技水平和人均可支配收入并不相称,加上近两年其他在价格上更有优势的快时尚服装品牌例如H&M、优衣库在中国市场不断扩张,以及网购迅速兴起加剧价格竞争,之前凭借平民的价格、快速更新的款式、大力的折扣赢得年轻消费者青睐的ZARA,此时不断的提价会在一定程度上导致客流流失,减弱ZARA的竞争力。

ZARA已经进入中国很多年了,虽然此前在供应链管理和运营模式方面有很大的优势并且已经在中国乃至全球有了很高的知名度和市场占有率,但随着中国近几年的高速发展,国内服装企业已经具备了复制ZARA模式的能力,同时面临来自其他国家知名快时尚服装品牌的激烈竞争,ZARA 在没有创新的情况下,其企业的模式优势也将不断被减弱。

作为ZARA在市场竞争方面的劲敌,同样定位快时尚的优衣库近两年也同样在迅速扩张,为了布局中国市场,优衣库母公司迅销公司发行HDR助力大中华及东南亚地区,以提高迅销集团、优衣库及旗下其他品牌的知名度。除了市场层面,在设计方面也面临另一大竞争对手H&M的竞争压力。ZARA为追求款式更新的速度,在新品设计战略上基本沿用微创新模式,而从另一个角度则是在模仿大品牌,这种抄袭行为也一直为人所诟病。反观H&M近两年更多采用与大品牌合作模式,其产品呈现出更多元的创新元素,也就是说正在向定制的方向转型,所以技术创新和明星效应营销是H&M慢慢赶超ZARA的主要原因。

快时尚追求迅速更新、款式多样,快速低成本战略导致质量问题不断,是快时尚品牌的天生缺陷。通过他们的产品吊牌可以发现,其代生产工厂商一般来自于成本更为低廉的发展中国家。然而不论在服装业的各个细分领域,还是从面料、印染、缝制的产业链上下游,产品质量的优劣一直是衡量企业品牌的重要指标,因为质量是企业品牌价值的根基。 屡屡爆出的质检不合格会降低消费者对品牌的信任度,对服装品牌来说想要重新树立品质诚信的形象则需要付出昂贵的代价。在快时尚行业各品牌价格差异不大时,较高的品质和优化的客户体验则可以为品牌取得差异化的竞争优势。服装替换频率快、资源消耗高,质量好的旧衣服则更易被二次利用,这对资源的节约也十分有益。

概括来说,ZARA要解决产品质量问题,打造一个更为健康的商业模式,首先需要在新品设计阶段就将产品质量因素考虑在内。一方面,设计开发要满足消费者各方面需求同时考虑产品创新,另一方面,服装设计师也要了解面料、工艺可能存在的风险,避免在设计开发阶段就埋下质量隐患。其次建立稳定的供应商体系并优化供应商库,根据公司整体及各部门的需求,建立满足公司和各部门发展需求的供应商库,与供应商建立和培养长期战略伙伴关系并实现信息高效共享,以监控其上游供应商的质量同时还能降低沟通成本,增强供应商对企业的归属感,实现风险共担、利益共享。对供应商的控制一般可按等级来分类,对不同级别的供应商采取不同的控制策略,考量包括产品质量、质量保证能力(生产过程的监控、交货期和质量合格率等),以及价格方面的因素。最后规范产品质量检验流程和标准,为保证产品质量,企业所采购的各类面料都应该严格遵守检测流程,并确保按照标准执行,不要急于将新品推向市场。对于质检部门抽检不合格的产品,采购人员应及时与质检部门协调并落实解决方案,而不是一味采取沉默态度。

企业扩张是企业发展的必经之路,ZARA整体销售业绩的增长一部分原因也要归功于门店扩张,但是规模高速扩张不符合市场规律,很容易导致失控局面,企业应明确市场定位,考虑关闭销售业绩不理想的店面。首先企业要前瞻性分析市场饱和度。市场需求都是有上限的,明智的企业必须掌握这个极限值,在恰当的时候通过多种渠道改变这个极限值。其次充分考虑扩张的风险。扩张后遗症享受着追求规模带来的极速,背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。如何控制企业扩展的节奏和速度,这得根据企业本身实际经营情况而定,统筹经营理念、经营者、人才储备等内因和全球经济环境、国家方针政策、行业现状等外因。

ZARA虽然提倡平民亲和力,但在中国市场的定位始终走中高端。对于快时尚服装来说,价格依旧是导向。在中国, ZARA的销售目标是收入较高并有着较高学历的年轻群体。自2012年起,90后也已经开始作为独立的消费力量出现在市场上,80后则已经成为时尚消费的主体。人口结构的变化影响客户的定位,继而影响着产品定价,使得原来的定价方案需要调整。考虑到男性顾客与女性顾客在服装消费侧重点不同,企业可以根据不同性别顾客的不同的消费心理差别生产服装、让服装更具有个性化,例如男性消费者会更注重产品质量、品味,而女性消费者则更注重服装款式、风格,从而产生不同价位可以满足不同消费人群的需求。

快时尚作为新型的服装零售业态,其经营特点 “快速、少量、多款、平价”其实也就是它们最大的创新之处。但是随着快时尚服装的发展,这样的模式创新也逐渐失去竞争优势,一直处于领先地位的快时尚企业ZARA想要稳固其老大地位则需要更多的创新。

首先在设计理念方面,不应一味模仿和抄袭国际大品牌,在这个大规模定制的市场经济之下,企业可以针对不同的市场添加当地民俗文化元素,配合国际服装流行趋势,实现设计理念上的创新与突破,满足更多消费群体的个性多元化需求。此外在客户体验上创新,随着移动互联网发展,ZARA的销售渠道也从线下走到线上,但二者还未很好地结合,可以将实体店与网络销售的售前与售后无缝衔接,提高顾客满意度,从而促进消费者购买并且提高顾客品牌忠诚度。

虽然ZARA已经在全球获得很高的知名度以及市场占有率,但要想企业能够持续长久发展,则首先必须以消费者的利益为主,重视起产品的质量,而不是凌驾于顾客需求上一味地扩张,然后在此基础上不断创新,以抵抗来自于同行业其他品牌的激烈竞争。而这对于中国的快时尚服装企业也具有同样的借鉴意义。

[1] 张庆华.ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化,2008,(10):61-64.

[2] 姜铸,李宁.服务创新、制造业服务化对企业绩效的影响[J].科研管理,2015,(05).

[3] 柏佳洁,吕巍.长尾定位、模式创新――ZARA和H&M的营销探析[J].市场营销导刊,2007,(10):60-63.

全面预算管理作为企业经营管理的主要组成部分,对提高时尚零售企业资金和资源的利用率起重要作用。实践证明,科学合理的全面预算管理是确保零售企业在遇到财务风险以后仍然稳定运行的关键,也是促进企业走可持续发展道路的有效途径。我国零售企业基于价值链的全面预算管理的应用起步比较晚,对基于价值链的全面预算管理应用的研究有待进一步深入。本文结合笔者在L股份有限公司(以下简称“L公司”)多年的工作经验和理论分析,就基于价值链的全面预算管理的实施进行论述。

连锁经营是一种商业组织形式,适用于同类产品和服务多店铺经营及网络化流通的企业,这一业态进入我国以后,取得了长久发展。在经济全球化背景下,各行业市场竞争越来越激烈,时尚零售企业要想在竞争激烈的环境下取得长久发展,必须进行专业化分工,并在分工的基础上实施集中化管理,从而实现规模效益。连锁经营模式下,由于快速开店所带来的资金风险以及没有统一的管理模式所带来的运营风险相比普通的商业企业要高出很多,因此基于价值链的全面预算管理就显得尤为重要。零售业的全面预算管理作为完善内控的主要工具,对提升零售企业经营管理质量和促进企业可持续发展起关键性作用。随着服装零售企业的竞争逐渐加剧,全面预算管理越来越被企业所重视,在企业中逐渐得到广泛使用,但是对全面预算管理的应用有待进一步提高,还有诸多问题亟待解决。

企I战略规划制定的目的是为了实现企业使命和长远目标,确定整体行动规划,是任何一个商业类企业获得经济效益和社会效益的重要保障,也是企业全面预算的起点。全面预算在应用过程中要以发展战略规划为导向,但是很多零售企业在具体发展过程中,往往只注重短期预算目标,而忽视长期战略发展目标,导致时尚零售企业全面预算管理实施过程中严重脱离长期发展战略的方向,造成企业各项内部管理缺乏目标性。比如,北京某服装零售企业,成立于2006年,主要经营自有品牌的服装设计、生产和销售。发展到2010年全国开店达100多家,每年净利润达到4000万,在2012年开始预算管理的应用,在应用过程中一味追求企业的短期经济利益,并没有重视企业中长期的战略规划,导致全年度指标和企业发展战略产生了很大偏离。由于没有及时制定出系统科学的整改措施,在2015年发生了较大的财务风险,造成经济损失高达1.2亿。从中可看出如果企业缺乏必要的战略规划,各阶段的业务运营就会与发展目标产生分歧,导致全面预算管理失去了应有的作用和价值。

科学合理的预算编制,是确保预算管理成功实施的前提条件。很多企业在编制全面预算过程中往往忽略市场调研和市场需求的预判,只是采用简单的增量预算,借助上周期的预算和实际业绩为基数,结合预期目标对预算指标进行增减。比如:辽宁大连某零售企业,成立于2008年,历经5年时间已经拥有700多万的固定资产,在2014年制定全面预算过程中,没有进行科学系统的市场调研,只是参考了2013年的实际数据,严重缺乏客观实践性,使得生产产品出现滞销,导致企业损失了300多万。连锁零售企业受宏观经济影响较大,外部市场瞬息万变,历史数据并不能当作预算编制的基础,不经过市场调研的预算编制太过主观,缺乏科学性和实用性。在预算实施过程中,需要结合市场及企业的实际情况进行适当调整,才能充分发挥全面预算管理的作用和价值。

预算控制是零售企业准确落实全面预算管理的关键环节,及时、准确的信息能够为企业管理者制定科学合理的发展决策提供数据支持,而连锁零售企业中预算管理层级太多,会导致完成一次预算编制审批环节复杂繁琐,指标在上下传递过程中出现失真的现象。这很大程度上影响了预算控制的准确性和合理性。目前大多企业在预算控制过程中仍然采用EXCEL进行事后分析,很大程度上限制了信息数据传递的效率和共享质量,影响全面预算应用的效率。

大多零售企业的管理层和业务部门都认为,预算管理是财务部门的工作和任务,和本部门没有关系。完全由财务部门来承担全面预算的编制和控制等职责,由财务部门统筹管理预算的各项经济活动,全权负责企业全面预算管理的所有工作,会导致全面预算管理制度缺乏组织结构和明确的管理职责,预算管理的各种制度和政策形同虚设流于形式,发挥不了其价值和作用。这不仅加大了财务人员的工作量,而且无法发挥各个业务部门的主动性,使得业务部门的目标无法与公司总体目标保持一致,各个部门之间难以总体协调达成目标,全面预算管理的前瞻性和权威性得不到发挥。

虽然很多零售企业都落实了全面预算管理制度,但是并没有将预算管理与考核机制相结合,没有把预算执行结果的指标落实到相关责任中心和责任人,使得很多员工在业务执行的过程中,忽视预算管理指标,没有把预算目标落实在日常工作中来遵守,不但发挥不出全面预算管理的作用,而且还浪费了企业的资源。同时,很多企业对全面预算管理的过程和结果缺乏及时的监督、检查和审核评价,仅凭个人意志进行管理,没有运用合理的数据进行评估,导致全面预算管理的各项制度缺乏必要公平性、公正性。虽然也有一些企业设置了预算管理执行奖惩制度,但由于目标不清晰,企业员工和中层领导对全面预算管理的内容了解不全面,对自己需要承担的责任不清楚,使得企业激励政策无法得到良性发挥,很大程度上影响了员工工作的积极性。

1985年著名经济学家麦克尔・波特首次提出了价值链的概念,笔者认为,基于价值链的全面预算主要载体是价值链,从时间和空间等多个角度入手,把价值链理念贯穿到企业各项决策和活动过程中,并且向外扩展到合作伙伴的价值链领域。

从企业内部,关注企业价值链中各项经营活动的整合和各部门的协同、最大程度进行资源整合,以成就顾客为目标。在基于价值链的预算管理下,以企业的核心业务为出发点,企业在获得价值链增值过程中,各个部门以实现公司总体目标最大化为原则,促进内外部资源整合,进而优化企业各个业务链整合,从根本上提高企业价值链的总体运行效率,避免了以财务指标为出发点的预算管理只注重短期的局限性。基于价值链的预算管理,能够集成组织能力,以关键流程为客户创造价值,分析出价值链中各项经营活动,以增值作为主要驱动力,通过依靠流程团队消除部门的功能层级,跨团队成员负责协调业务单元,制定跨职能部门的集成化绩效目标,加强价值链中关键环节监控和管理,把资源侧重分配到增值业务活动中,在保证资源获得最大化利用的同时,增强价值链整合增值的能力和效率。除此之外,价值链整合,离不开信息化的保障,通过信息系统的支持,对企业内外信息进行及时共享,确保信息的真实性和透明性,以便于在实施全面预算管理的过程中,及时跟踪目标达成情况,不断总结每个环节的得失,有利于目标的实现。

企业从事价值链活动,一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务,另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗费成本间的利润。在构建基于价值链预算管理过程中,可以从三个方面入手:第一,对企业自身价值链进行理性分析,确定企业价值链构成,通过价值计算的方法,确定每项活动对企业整体价值的贡献,各项增值的经济活动就是价值链管理的重点内容,也就是企业的核心流程,根据满足客户和市场需求为原则,梳理并构建出系统科学的企业价值链体系;第二,对价值链的增值活动M行深入分析,取消企业不增值活动,通过价值链找到降低成本的方法,同时,针对增值活动站在企业整体进行重新规划、优化和整合价值链活动,提高全面预算管理的高效性并且降低增值活动的成本,提升了增值活动的盈利能力;第三,任何一个企业要在行业中处于领先的地位,在渠道、营销、产品、服务、运营模式等几个方面中至少在三个方面要比竞争对手更为突出,在价值链的全面预算管理中,要根据公司核心竞争力的方向,有针对性地投入成本和费用预算,合理分配企业的资源,同时为加强企业的核心竞争力提供充分的保障,确保企业竞争优势的持续性。因此,构建价值链的全面预算管理的关键是基于企业的发展战略规划和价值链分析,确定预算指标,明确增值所需的具体成本和增长趋势,进而确定时尚零售企业基于价值链的全面预算管理的重点。

全面预算管理的前提是企业战略制定,首先进行行业基础环境分析,寻找行业中的机会和威胁,识别行业中的关键成功因素,然后对公司自身市场需求和资源配置进行科学合理的调研和分析,分析自身在行业中的优势和劣势,确定企业未来的发展方向,最终制订出公司的3-5年战略经营计划。企业应根据年度经营计划制定全面预算,把企业发展的战略目标,融入到全面预算管理过程中。对提升企业经营管理模式和减少盲目性管理具有重要意义。L公司为了在充分竞争的市场中脱颖而出,公司采用多品牌发展策略,各品牌在品牌定位、设计风格、目标客户等方面相互补充,既能够最大限度地占领市场,又能够分散公司的经营风险。公司依据各品牌的经营策略和经营目标,制定全面预算目标。

要保证L公司基于价值链的全面预算管理发挥出应有的价值和作用,只有得到管理层的认同才能有效实施,因此全面预算管理的执行和控制应当有健全的组织架构,具体包括:预算管理委会和预算责任单元。预算管理委员会作为企业预算管理最高决策机构,由企业法人、财务部门和业务部门负责人组成。各个职能部门和门店是最基础的预算责任单元,每个责任单元设置专职或者兼职预算管理员岗位,负责预算编制、管控、分析和调整,直接对部门负责人负责,通过上下结合、分级编制、授权审批等方法,更好地执行全面预算管理。

任何企业当中,人是主要载体,既是全面预算管理的制定者,也是企业信息数据的使用者,又是管理的执行者和指标的考核者,所有全面预算管理工作都必须围绕人开展和运行。针对全面预算管理现状,明确财务部门全面预算管理中的指导作用和监督职能,同时加强对各部门预算管理人员的培训,提供全员预算管理的意识。加强各个部门之间的沟通和交流,协同处理和解决全面预算管理存在的问题,提高预算水平。在全面预算执行时,将预算执行结果与员工的切身利益相结合,以价值链增值为导向,奖惩分明,让员工与企业形成统一的责任共同体,以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性,最大化实现公司的经济利益和社会效益。

合理的预算模型设计能够引导企业业务的顺利开展,利于分析业务开展过程中存在的问题。L公司结合企业内外影响因素,采用了科学合理的预算编制方法。根据企业经营发展过程中的具体需求,在降低运行成本基础上,落实全面预算管理各种政策和制度;根据自身实际情况,灵活运用弹性预算编制法、零基预算编制法和滚动预算编制法等各种方法相结合的编制方法。所谓的弹性预算是基于企业弹性业务需求,以企业未来发展过程中的不同业务为预算编制的基础,主要适用业务变化量不确定的项目指标,例如,根据销售目标制定采购预算,与销售流水相关的变动费用预算等。零基预算是在不考虑历史预算数据的前提下,只考虑企业各项经营活动中的实际情况,进行综合平衡预算编制的方法,例如,新业态的店铺,新的投资项目适合采用零基预算。滚动预算是借助上一预算周期的完成情况,对全面预算编制进行适当调整,把预算期间连续滚动向后推移的预算编制,例如,固定成本预算,产品销售日常费用的预算。这种三种预算编制各有优点又各有局限性,在实际全面预算编制过程中,根据各种预算编制的特定和适用情况,同时结合企业发展业务类型、组织结构、经营特点等具体因素,灵活采用各种预算编制方法,保证预算编制的合理性和科学性。

L公司在设计基于价值链的全面预算模型时,充分考虑以市场和客户为导向,预算的起点以VIP客户需求为起点,通过建立消费者需求库和个性化服务管理信息,通过对客户回头率、连单率、购买周期、客户购买的产品属性进行详细的分析,分析出提升客户管理效率的方向,将所有的改进方向落实到公司新年度的产品企划方案中,进一步提升产品开发精准度。在产品营销预算中,通过研究每个品牌的对标品牌的渠道和产品价格情况,找到公司在产品和渠道方面需要超越竞争对手或差异化竞争的方向,确定每个区域的销售目标和产品服务改善内容。采购预算、成本预算、费用预算、投资预算和融资预算都围绕销售目标和产品企划方案进行制订,确保人财物与目标的匹配,有利于目标的快速达成。

企业要想发挥全面预算应用的价值和作用,就必须从事前计划、事中控制、事后分析、过程中预测修正等四个方面进行入手。预算管理委员会将企业发展战略目标、预算目标等和公司管理层进行反复沟通和交流,据此编制年度预算,在年度预算的基础上进一步细分为季度预算、月预算。在执行过程中,预算指标要进行科学合理的控制,依据审批权限滚动调整后期预算指标,确保预算的合理性和可执行性。L公司在全国的门店大约500家,标准化连锁经营是其经营过程中最大的优势,所有企业门店都按照统一标准进行执行。但是在实际运行过程中,不同的门店受到环境、竞争对手、管理基础等因素影响,要进行差异化管理,这就对全面预算管理提出更高的难度。

建立一个及时、高效的预算管理系统显得尤为重要。预算的流程设计是保障预算管理体系顺利实施的关键因素,预算系统是优化预算管理的效率,提高预算管理水平的重要手段。L公司在实施基于价值链的全面预算体系时,借助CRM系统、SAP系统、预算编制和控制系统,收集和整理各种管理信息,建立标准化信息数据,具体包括品牌定位数据、商品企划信息数据、产品信息数据、产品工艺信息数据、消费者画像及个性化营销信息数据、产品BOM和Routing信息数据、责任中心及预算指标等,同时建立标准化预算流程,通过将标准化信息和流程在信息系统中固化下来,真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享,强化全面预算管理的高效执行。

全面预算管理对提升企业的市场竞争力和实现资源的最大化利用有非常重要的意义和作用,所以实际应用过程中,必须对所有影响全面预算准确性的因素进行科学合理的控制,为全面预算管理价值的发挥奠定良好基础。同时,要确保企业绩效管理能够与预算管理进行统一结合,从而形成一套服务于企业绩效控制的系统,预算管理要通过科学合理的考核和奖惩机制,保证全面预算管理的顺利实施,实现企业资源的最大化利用。对员工工作态度、业绩达标率、执行全面预算管理的积极性等进行全方位、全过程的监督检查,并且和员工薪资待遇直接挂钩,从而提高他们参与全面预算管理的主动性,确保相关工作和任务能得到顺利落实,达到了员工与企业的共同成长。在绩效考评过程中要建立综合考评和动态考评相结合的制度。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。动态考评就是,在企业实际发展过程中,通过相应的技术软件,对各个部门进行全过程、全方位的动态绩效考核。达到或超出预算目标时发出预警,及时查明原因,采取措施,将绩效偏差控制在最小范围。综合考评要和动态考评二者缺一不可,二者有机结合才能使预算的作用得到充分发挥。L公司基于r值链全面预算管理中,通过强化管理过程、严格执行、优化考核方式、完善执行机制,充分调动全体员工的积极性,实现全面可持续发展的战略目标。

综上所述,就时尚零售业而言,基于价值链的全面预算管理是企业做大做强的原动力,全面预算管理的科学化、规范化程度是衡量现代市场经济背景下企业经营管理水平高低的重要指标,始终贯穿于企业发展的方方面面,对提高企业市场竞争力、减少跨部门沟通成本、合理分配资金、实现企业发展战略目标有非常重要的作用。

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龚学进是在出差的路上得知自己升职的—那时候距离十一长假只有一周不到—在此之前毫无征兆。他一直负责的是尚德中国的市场运营工作。当尚德的媒体总监辞职之后,由于曾经接触过媒体,他被挑选出来委以重任—更具体地说,是救火。

就像这座崭新的总部大楼一样,无锡尚德的辉煌似乎就在昨日。没有比这更顺畅的过程了:在成立之初即获得政府注资,四年多后成功登陆美国纽交所,创始人施正荣一跃成为当年的中国首富,公司的业务随后扩张到多个国家,员工增至万名,成为全球最大的新能源公司之一。

有关尚德破产的传言从去年秋天开始传出。不断蔓延的欧债危机是一个诱因,欧洲银行收紧了对太阳能行业的,订单量也不断下滑。更为雪上加霜的是,美国和欧洲开始以政府补贴和低成本倾销为名,针对中国光伏企业展开调查—在过去的几年里,看到新能源“钱”景的多个地方政府纷纷上马光伏项目,再加上风投资本的疯狂涌入,这个产业已经出现明显的产能过剩。

但尚德的情况比人们预计得还要糟糕。今年8月,投资者发现,如果尚德不能出售子公司股份或继续举债以换取周转资金,它将无法撑过明年一季度—届时,一笔15.74亿美元的短期债务即将到期,而这家公司只拥有4.74亿美元现金及其等价物,负债率高达81.8%。

为了自救,尚德暂停了1/3的产能,但这仍然不能挽救紧绷的资金链。在这最需要信用和资金的关头,曾经给施正荣带来无数赞誉的一项海外投资的反担保却被曝出是一场骗局,这让投资人慌了神。随着尚德股价的暴跌,美国纽交所发出警告:如果在接下去6个月里不能使股价维持在一美元以上,那么它将退市。

8月中旬,施正荣将CEO职位让给当时的CFO金纬。与“科学家”身份的施正荣相比,56岁的金纬被投资界认为更加适合管理。他做了30多年的财务管理工作,在2011年加盟尚德的时候,他曾经对施正荣说:“我还是有几把刷子的,让我来帮你。”在此前的两次危机中,他积累了颇多经验—一次是东南亚金融危机,另一次则是美国9·11事件带来的影响。

此后一个多月,金纬进行了大规模的调整,关闭了效益不佳的P2工厂,裁员1500人;有7位全球副总裁级别的高管受到波及,被认为性价比不高而离开;出货目标也被修正。一直有老大情节的尚德,此次主动让出全球老大位置。

9月27日下午,无锡市市长朱克江突然造访尚德P4工厂。除了带领一批政府官员在现场办公之外,他还带去了中国银行给予尚德的两亿元新增。包括中国银行、工商银行、农业银行、国家开发银行、建设银行在内的几家银行将组成一个银团,并有可能对尚德今年年底之前需要偿还的10多亿提供帮助。

一切似乎都在往好的方向发展。9月29日,龚学进开始着手准备长假后的媒体会—日期定在10月10日,包括施正荣、金纬在内的几位高管都将出席。在大量集中的负面新闻之后,尚德希望向外界传递一种积极的信号:公司已经回到了正轨。他们还希望会能给人一种暗示,即尚德的资金状况至少已不构成一个问题。

不过,几天之后,情况开始变得复杂。对无锡政府施予的援手,外界不但没有尚德预期那样出现鼓舞士气提振信心的局面,反而质疑声四起。一些人甚至感到愤怒,觉得尚德就像一条已经破了的船,政府再多的钱往里投,也不过是冒个水泡。

更多的内幕也随着媒体的深入报道而被揭开。有关施正荣旗下关联公司掏空尚德、不愿意放弃个人利益拯救尚德的说法开始广泛传播。一些人相信,这仍然是一家施正荣说了算的公司,金纬所做的改革很有可能只是权宜之策。

就在计划中的会的前一天,龚学进沮丧地说,事情开始变得失控,“包括施正荣、金纬在内的高管们都不愿意在这个时候露面”。更糟糕的情况是,无锡市政府对援手带来的后遗问题相当“恼火”。此前一年,江苏省政府和无锡市政府多次派人到尚德调研,但对于是否援手一直模棱两可。此时的尚德被描述成一个“败家子”。

来自政府方面的决心变得飘忽不定。这完全打乱了尚德的节奏。龚学进说,现在,施正荣和金纬的首要工作都是寻找新的投资者,其次要取得政府的信任,最后才是客户。

这并不容易。一名投资机构的分析师对《第一财经周刊》说:“尚德现在只具有新闻价值,没有投资价值。”

创立于2001年的尚德,最初只是一家名不见经传的公司。它所生产的是一种将太阳能转化成电能的设备。在无锡市政府的助力下,2005年年底,尚德成功赴美上市,在此之前,参与投资的几家国企退出。无锡尚德和施正荣本人的声誉在彼时达到了顶峰,公司门前一条名叫新瑞路的小路,甚至被更名为尚德路。

施正荣最初简单的技术商业化行为也很快催生出一个产业。地方政府和投资者发现光伏民企能够直接得到来自中央政府的高额补贴之后,迅速地判断出这是一门大生意。尚德的许多高管和技术人才先后流失,到各地创立了一大批光伏企业。它们集聚形成行业,行业上下游拓展成产业,跨过产业化关卡之后又以摧枯拉朽的速度与资本碰撞,形成一个财富聚集的洼地,资本再次促进技术升级—这个闭环,传统产业用了几十年至数百年,光伏产业只用了十二年。

回到施正荣创立公司的2001年—当时,在国际上没有产业化成功的经验可供他借鉴,中国对光伏产业的扶持政策也在数年之后才会到来,最基本的原料生产都是很大的问题,生态环境完全没有形成。那时候,施正荣经营尚德的行为大多只能“跟着感觉走”,用他喜欢的学术语言来说,就像是悬浮在液体中的微粒子所做的一系列无规则的布朗运 动。

现在看来,光伏产业当初的美好时期已经过去,卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。

在最初的企业模式设计中,施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在,他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料,在解释一些技术概念的时候,他还会下意识地像教授那样写写画画。

他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历,最终却被无锡市政府和投资者看中,从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责,还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。

在后来的一次公开采访中,施正荣自嘲只懂技术的自己,“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年,一位在创始之初就进入尚德的员工对《第一财经周刊》说,到了外面,施正荣只谈技术,不论商业—他在卖产品之前,通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证,去参加展会,也“每天只和前来参观的客户聊技术,对价格避而不 谈”。

施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场,并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信,创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值,要远比获得高利润更重要。此刻,他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。

在施正荣的主张之下,尚德经常最先尝试新技术,最早进入新市场,并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外著名的光伏材料学专家,甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲,施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。

但施正荣并不是一个Nerd,他喜欢社交,甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴,也是许多美国和欧洲政要的常客。此外,尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受《第一财经周刊》采访的时候,施正荣说,对他而言,频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公 司。

某种意义上说,施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势,但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时,却又容易把现实世界简单化,这使得那些战略计划执行不力。

2006年,施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链,做垂直一体化,以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游,不做硅片。施正荣说:“我的分析是,任何一个成熟的产业,不可能有一家公司是从头做到尾的。”

但是,摆在中国光伏企业面前的现实情况却是,生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口,到2007年,整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面,尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单,又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权,后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对《第一财经周刊》称:“仅一条生产线万美元,许多人反对,但施正荣坚持要做,为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是,当多晶硅价格持续上涨,成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。

几个月后,薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是,中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司,它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术,却得到了各地方政府的支持,抵消相应的成本,这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。

或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利,让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是,与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元,日本的收购也一直没做起来,而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂,其中一条生产线亿元人民 币。

光伏虽然被称作新兴科技,但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大,并且每次技术升级都要求改进整条生产线,带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。

这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已,它“导致很多事情的改变”,否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全,如果你自己能掌握供应链,就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟,再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。

在进行了很多反思之后,施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言,这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候,流程甚至人才对你而言都不是很重要”,但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中,企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火,而要靠体系流程以及人才。

2009年,他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程,他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年,他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位,为尚德调整整个供应链体系的管理,包括订单管理、供需计划、采购和物流。

纵观尚德的财务报表,公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年,尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年,尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因,这不完全是因为产品利润率下降,本质上是由于组织生态恶化。

在此之前,管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德,从订单管理到工厂生产安排,没有任何协调统筹。业务好的时候,所有生产线都开工,因此没有任何问题。但是从2010年年底开始,订单量变得极不稳定—订单少的时候,分布在不同楼层的生产线就被停掉,一停就是好几层楼,时间一长,多出来的人就以各种名义开掉;到了订单增加的时候,人手开始不够,尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候,人事部刚刚招来几百号人准备上工,结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对《第一财经周刊》说,类似的情况他至少碰到了三四次。

错综复杂的组织关系中容易滋生。形形的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说,有一次,尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障,明明公司里有IT部门,最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。

在合作伙伴里,关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司,据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中,这被认为是普遍而正常的现象。

一家光伏企业的财务总监告诉《第一财经周刊》,垂直一体化的公司,可能在各地设有子公司—A切硅片,B做电池片,C做组件,全都自己消化的话,A和B之间,B和C之间,都是关联方交易。如果其中一些关联公司是高管自己的私人公司,只要价格公允,这些关联交易都被合理地忽略掉了。

在组织流程中,很长一段时间里,有30多个人直接向施正荣汇报工作。这一度让施正荣苦不堪言—他时常觉得下属听不懂他在说什么,那些人要么不懂产业,要么格局太窄。2010年年中,尚德进行了一次组织架构调整,将业务条线清晰化、流程化。直接向施正荣汇报的人降到了15个,后来再次精简为5个。

在理论上,清晰的组织流程会让组织效率得以提高。对供应链的整理对一家公司的好处不言而喻,但是如果缺失对流程结果的监控,却会不经意间翻到硬币的另一面。在尚德,许多人抱怨,施正荣和一线之间正在被庞大的管理层给隔开,许多时候“施正荣并不真正了解他所管理公司的真实情况”。

已经离职的尚德采购部员工马志强向《第一财经周刊》证实,在尚德,购买一样东西,通常不看价格,“最初,施正荣的理念是,不要在乎钱,只要是好的,贵一些也无所谓,但是这种理念传达到了一线,就直接演变成越贵越好。”有一段时间,施正荣在公开场合上讲,大公司的毛利率能达到30%甚至40%,“这是你天天抠几分钱就能抠出来的吗?”他强调,除了关注细节之外,还需要有大思路。但是很快这样的说法就简洁为“省钱无用论”。

上述参与薄膜电厂筹建工作的财务经理称,在尚德,在做一项决策时,成本几乎是不在考虑范围之内的。最初是完全因为不缺钱—由于订单堆积如山,客户为了抢到货物常常需要提前一个月支付全部货款。最辉煌的时候,尚德甚至不需要银行,信贷员想去尚德收集资料,经常连门都进不去。

但在2009年至2011年期间,尚德开始积累大量债务。这些资金起初用于产能扩张,但后来在市场低迷时期用来支持运营。以成本控制出名的竞争对手英利绿色能源公司崛起,将整个行业拉入无止境的价格战中,这个曾经高利润的高科技行业变为另一个家电行业。

即使如此,尚德毫无节制花钱的局面仍然没有改变。甚至在财务紧张的2011年,他们仍然花了重金举办了十周年庆典—宴会当天晚上的啤酒是从德国空运过来,整个庆典,尚德花费了700多万元,这已经算是一切从简了。但是庆典造成的浪费处处可见。即使到了现在,在龚学进办公室外面的走廓里仍然堆满了专门为十周年庆典印刷的文字材料。因为许久没有人整理,它们积满了灰尘。一名接受《南方周末》采访的尚德高管坦承,“如果当年不乱花钱,现在也许能熬过来”。

回到2009年,施正荣在企业管理方面做的另一个思考—人才结构的重新匹配和构建。在他还未明确地得出结论之前,他已经先后发动了两次人事变动。最大规模的一次横跨2007年至2010年。大量的简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”,以及刚刚走出学校的毕业生,在这段时间进入尚德。

这基于施正荣对未来市场的判断:三五年内,市场供不应求的局面将得以结束;未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太,成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争,他需要储备人才。

曾经,施正荣要求只要有一个外国人在场,他的管理团队就不能说中文,即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用,一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管,又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场,其中一些是因“性价比太低”而离开的。

施正荣自己也在管理风格上探路。一开始,他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议,甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算,下属只需要执行就好。但在具体执行的时候,这种执行力又往往变成了一种服从力。

有一段时间,尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度,他们号召学丰田的管理体系,但很快,韩国的管理体系又占了上风。后来,新进一个高管,就会新提倡一种管理体系。到最后,甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。

诸如此类矫枉过正的做法,带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间,矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂,内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实:“跟其他公司比,这里可能需要两三倍的沟通成本。”

不断离开的高管,又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中,这一度排到了第一。他说,自己在这方面是个优柔寡断之人,“我不能啪地做出决定,我也是试图帮他们找到满意的位置。”

这种犹豫不决,也让尚德错过了一些机会。以产能为例,施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘,随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动,从2009年11月开始,它四处建厂,产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。

施正荣多少有一些侥幸心理,甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训,市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中,接下来,利润会恢复到合理的水平,那些拥有更多产能的强者益强。

从今年年初开始,每一名尚德采购部的员工,拨到手中的一周货款仅有50万元,而他手中至少有11个平均欠款200万元以上的供应商。在2012年8月至9月间,一些长期收不到货款的供应商打算结束合作关系,并且将货车开到尚德门口堵门追债。最后还是在无锡政府的担保之下继续给尚德提供货物,“但这些钱基本上不可能再拿回来了。”马志强说。10月中旬,尚德供应商再一次堵门追债。

有的时候,施正荣常常感觉外界干扰太多,背后有一股无形的力量在推着自己往前走—地方政府希望出政绩,并要求明星企业快速做大,甚至会给出具体的扩张要求。这也形成了一种反向的依赖。它已经影响了一个公司的判断。

这个怪圈还要继续下去。尚德历经的几次危机,都是无锡政府出面帮着解决的。这一次,不例外地,它也希望政府继续援手—毕竟无锡市政府此前承诺的两亿元,“只够一个电池厂把工人们的薪水发到年底”。

龚学进说,尚德正在谋求一场涅槃重生。尽管没有了施正荣的个人资产抵押,但包括国开行在内的多家银行,还是集体进驻尚德,与已经在尚德就地办公的无锡市市长朱克江及企业管理层一起研究救助方案。

组建海外真正的研发设计中心、自主建设或并购海外市场的销售渠道,让中国设计走出去,获取全球时尚话语权正成为当下中国服装人的新梦想、新行动。

事实上,最近几年,中国有一大批服装设计师在巴黎、米兰、纽约时装周亮相;也有一些服装品牌在海外市场开店,但总体感觉进展缓慢,难以找到合适的“通路”,很难落地生根。

意大利SOLIDEA品牌总经理 Luca Pinelli认为,中国服装设计师进入欧洲市场必须要小心谨慎。

他告诉记者,欧洲市场很大,不同的国家有着不同的市场需求,偏好特点都很不一样,所以中国服装设计师进入欧洲市场时必要仔细慎重地考虑;同时欧洲社会的高收入群体,经常在全球各地工作,度假,旅行。他们能够直接接触到各个国家不同的时尚情况,这些消费者非常看重品牌的创新设计能力。所以,不仅是中国设计师,包括其他国家设计师的产品要满足这群人的消费,实际上有很大的难度。

Orietta Pelizzari是米兰时尚趋势预测研究室MATTORI的创办人,同时也是国际时尚设计趋势掌舵人和奢侈品专家,见证了很多品牌的成长。

她也认为,欧洲时尚发展已经进入成熟阶段,欧洲人对时尚产品质量的要求很高,不仅仅注重触感,而且还包括产品的设计理念。而中国年轻设计师,往往把具有悠久历史的传统文化给丢弃。这让他们与其他国家设计师的产品看起来几乎没有什么特色差异。

“对于中国年轻设计师,包括一些中国服装品牌想进入欧洲市场,一开始有的人可能会赚到钱,但要长期满足欧洲市场上眼光挑剔的客户,是一个挑战。”Orietta Pelizzari说。

她建议,在进入国际市场之前,中国服装设计师要想清楚,自己产品的价值在什么地方?无论从颜色、线条设计、裁剪、产品性能等方面,要找出产品的价值所在。尤其是找到能代表中国特点的价值,能够让它与全球时尚产业进行沟通交流的核心元素是什么?

“在意大利,当我们要为一个品牌做设计,或者要推出一个品牌的时候,每个人都会问自己一些问题:我的产品特性是什么,我的设计水平到底如何?能不能展示我的个性?在营销上面能不能进行结合?我们必须从内心深处问自己,产品和品牌定位是什么。” Orietta Pelizzari表示,作为企业经营者或设计师,所做的每一件事都要非常清晰。

意大利、法国等地一些国际性大品牌,无论企业如何,它们的品牌文化都能被很好地坚持下来。“品牌的功能应该是成为客户通往梦想的摆渡者。”或许许多人不知道LV的设计师是谁、经营者叫什么,但是这个品牌形象却被认可了。这便是品牌有系统性、有“定力”所带来的结果。

显然,“中国设计”要走向世界,必须融入能够征服世界的创意。中国时尚的复兴和崛起,需要稳健精准的产业体系和时尚教育的熏陶引领。

为了培养一支具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和企业经营管理人才队伍;更好地利用国内外资源,培养中国与国际接轨的世界级时尚精英;打造具有学习和创新能力的中国时尚品牌,在更高层次上参与国际竞争。

中国服装设计师协会、意大利米兰理工大学、清华大学、意大利全国时尚协会在2013年联合推出国际时尚管理精英人才培养与交流计划,并启动“米兰理工大学国际时尚管理大师班”项目。

作为米兰时装周的操盘手,意大利全国时尚协会的马里奥・波塞利主席告诉记者,米兰时尚周将向“国际时尚管理”大师班学员开放重要的秀场和VIP活动,并派出著名国际品牌管理大师,向中国资深的企业管理者和设计师学员传递国际领先的时尚管理战略和方法。

2014年,意大利传媒集团CLASS EDITORI成为这个计划的第五个合作伙伴,他们为中国设计师和品牌企业在米兰的学习生活以及时尚活动提供宣传平台和秀的机会。

“这是一个绝佳的学习机会,可以深入到意大利时尚体系,与米兰时装周的脉搏同步。”中国服装设计师协会兼秘书长张庆辉指出,加入到时尚精英人才培养计划的学员,将共享到国际时尚界全产业链的师生关系,从生产到制造,从设计到传播,从学术到实践。

作为“米兰理工大学国际时尚管理大师班”的课程授课老师,Luca Pinelli也认为,对中国年轻设计师而言,这个大师班能够让他们明确自己的发展方向,找到自己设计的价值,看到自己未来可能要走的路是什么。

事实上,米兰的时尚产业,能够有如此深厚的沉淀以及持续创新的产业生命力,最为关键之处在于真正做到了产学研结合,才得以长久持续地保持着创造力和生命力。

他山之石,可以攻玉。“国际时尚管理”大师班让中国时尚界的佼佼者领略国际最先进的时尚管理思维。这里,是中国时尚的魔法学院,在中意联合打造的“摇篮”里,无数未来时尚大师将呼之欲出。